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江蘇國資國企改革觀察:真改革 勇探索 見實效

文章來源:《國資報告》雜志  發布時間:2021-01-14

黨的十八大以來,黨中央、國務院加強頂層設計,出臺了國企改革“1+N”政策體系,在各方共同努力下,國資國企改革取得積極進展,國有企業競爭力、質量效益得到明顯提升。

不過,我們也看到,各個領域改革不平衡,落實不到位的情況仍然不同程度地存在。江蘇省國資國企改革則直面問題,主動作為,在探索建立混改模式、深化市場化經營機制改革、優化國有經濟布局、創新國資監管方式等重點領域和關鍵環節取得了一系列突破和成效,規模實力持續提升,發展質量和效益不斷增強。

截至2019年底,江蘇國有資產規模(含金融和文化企業)為177199.98億元。其中,省屬企業資產總額16175.7億元,排名全國第14,利潤總額442.1億元,居全國第7,凈資產收益率6.1%,營業收入利潤率12.5%,分居全國第6、第3位,發展質效處于全國第一方陣。

近期,《國資報告》雜志記者對江蘇國資國企改革進行了深入采訪,對他們的探索和實踐進行了梳理,希望其經驗可供國資國企改革者借鑒。

創新混改模式 激活企業動能

黨的十八屆三中全會提出“積極發展混合所有制經濟”。通過混改,可以促進國有企業轉換經營機制,提高國有資本配置和運行效率,實現各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展的目標,因此,混改也被視為國企改革的重要突破口。

從江蘇的實踐來看,通過探索建立適合企業的混改模式,真正激活了企業動能。

江蘇高投就是一個典型的例子。2005年6月,江蘇宏圖電子信息集團、江蘇省信息化建設投資公司、江蘇省風險投資公司三家省屬企業通過合并重組方式組建江蘇高投。江蘇高通從成立之初就聚焦創業投資,并逐漸成長為排名靠前的國有創投機構。

2013年前后,在國內創投市場快速發展之下,作為國有創投機構,江蘇高投受機制滯后導致的活力不足、人才流失等因素影響,發展面臨嚴峻挑戰。

2014年初,乘著新一輪國企改革的東風,江蘇高投開展混改,成立管理公司毅達資本,集團占股35%,負責戰略引導,骨干團隊占股65%,負責具體運營。在基金投資方面,集團把握基金和投資布局的政策方向,同時作為基金投資人,以不超過30%的比例出資,幫助基金吸引社會資本。管理公司負責基金的市場化運作,注重收益和風險防控。在項目投資方面,集團對3000萬元以上的投資項目進行審查指導,強化對所投項目的方向和風險的再把控。

江蘇高投董事長董梁告訴《國資報告》記者,通過混改,江蘇高投建立了合理有效的利益分享機制,毅達資本和投資團隊得到了長期激勵,集團作為基金投資人,可獲得基金分紅收益,同時按照管理公司35%的股權獲得相應利潤,這也體現了集團在基金設立和項目把控方面所做的貢獻。

江蘇高投的混改成效顯著。混改當年,毅達資本新募基金增量就同比增長93.6%,投資項目數量、金額實現翻番。今年是改革的第6年,毅達資本管理基金規模增加了700多億元,集團體系累計管理規模跨過千億門檻,年投資數量達改革前10倍,投后管理能力和項目退出質量也大幅提升,人才隊伍由混改之初的70多人發展到近300多人。改革鞏固了江蘇高投的中長期發展優勢,同時也進一步增強了其服務全省高質量發展的綜合能力。

改革后,毅達資本的投資業務進一步向早期和成熟期兩端拓展,業務門類也不斷豐富,設立不動產基金、財富管理業務,建設了系列服務創新創業和產才融合的專業平臺等,助力高投成為國內一流的現代金融投資集團。江蘇高投的改革經驗被評為“2017全國改革十大案例”,并在2018年召開的全國國有企業改革座談會上進行了交流。

在混改模式和路徑方面取得探索成果的還有徐工集團。2018年,徐工集團全資子公司徐工集團工程機械有限公司(簡稱徐工有限)入選國企改革“雙百行動”名單,混改也提上了日程。

徐工集團副總經理魏明靜表示,徐工是中國工程機械、中國制造的名片,這家企業必須搞好,所以,徐工在進行混改方案設計時就明確,要通過這次改革,徹底解決徐工的機制問題,不留任何尾巴。

“因此,整個混改的決策過程頗為復雜。比如,涉及到徐工集團及其所屬的混改主體的利益調整問題,因為拿出來混改和面向市場的一定是優質資產,不良資產該剝離要合理剝離。另外,管理團隊全部轉為職業經理人,又涉及到干部管理問題。”魏明靜說。

2020年9月22日,徐工在南京舉行混合所有制改革戰略投資者簽約儀式,成功引進16家新股東,完成引資210多億元

盡管面臨一系列困難,但徐工集團依然堅持將混改推向前進。2020年9月22日,徐工有限混合所有制改革戰略投資者簽約儀式在南京舉行。徐工集團與江蘇省國信集團等3家國有控股企業簽訂總額為54億元的股權轉讓協議,徐工有限與上海國盛集團等12家戰略投資者和員工持股平臺簽訂總額為156.56億元的增資協議,混改邁出了關鍵一步。

“從混改之后企業的發展態勢來看,大家的精氣神很好,動力也出來了,干得很起勁。”魏明靜說。

江蘇省國資委副主任李秀斌告訴記者,徐工有限的混改方案考慮得比較周全,作為市屬國企,徐州市屬國資占股34%,江蘇省屬國資及央企資本占股17%,二者相加為51%,既保持了控股地位,又避免了市屬國資一股獨大,剩下的49%股份,則向管理團隊、核心骨干員工和社會資本開放,形成了制衡和利益協調機制,調動了各方的積極性。

此外,華泰證券通過定增引入阿里巴巴等戰略投資者,募集資金 142億元,凈資本增至 648.65 億元,規模實力大幅提升。

徐礦股份的混改也在進行中。2018年,經江蘇省國資委批復,徐礦股份確定了“混改+上市”的實施路徑,明確了資產重組、股權轉讓、推動上市的“三步走”計劃。2020年10月,徐礦股份在徐州及南京接連舉辦了兩場推介會,吸引了大型央企、省市企業、銀行基金、政府所屬投資公司近50家意向戰略投資企業。

“當前,我們戰投引進的盡職調研正緊鑼密鼓、有序推進,徐礦股份將著眼于戰略匹配、深度融合、協同發揮的原則,把徐礦股份打造成為江蘇省屬國企混改的排頭兵、先行軍和模范生。”徐礦集團黨委副書記李正軍說。

黨的十八大以來,江蘇通過多種渠道開展混改,包括以上市為主渠道推進混改,通過重大資產重組實施混改,對于達不到上市條件的各級子公司,則通過產權交易所公開競價等規范化手段推進混改。截至2019年末,江蘇省屬企業各級商業一類子企業,基本實現混合所有制。目前江蘇還有一批企業的混改方案已獲同級國資監管機構批復,引戰投、轉機制等各項工作正處于有序推進之中。

市場化經營機制改革切實落地 激發企業活力

2019年底,華泰證券經理層全部告別國企干部身份,成為省屬國有企業的市場化選聘職業經理人。而作為市屬國有企業的南京市旅游集團,其二級企業總計有40名經理層成員,其中25人實行了任期制和契約化管理,其余15人為職業經理人。

這些變化的發生,得益于江蘇省國有企業在市場化經營機制改革方面的落地。

江蘇省國資委2019年印發的《關于推動省屬企業落實三項重點改革工作的通知》明確,在省屬企業推動企業經理層成員任期制和契約化管理制度,同時,支持鼓勵“雙百企業”加快建立職業經理人制度,支持鼓勵省屬企業在商業一類二級子企業中加快推行職業經理人制度。

2019年,江蘇省國資委配合省委組織部,推進華泰證券市場化選聘職業經理人試點。2019年12月,華泰證券董事會聘任7名執行委員會成員,完成市場化選聘經理層,組建了華泰證券的職業經理人隊伍。

華泰證券黨委書記、董事長張偉告訴記者,公司的職業經理人隊伍包括7名執委和3名總監,其中從外部引進的職業經理人占比近50%。整體而言,經營管理團隊背景多元、能力全面,既有深耕通信行業多年、對金融與科技結合頗有經驗的跨界精英,也有金融行業任職多年、管理經驗豐富的專業人士;既有在公司任職20年以上的原公司高管轉任,也有歷經市場前沿一線檢驗的中層管理人員提任。

與任期制和契約化管理、職業經理人制度改革相對應的,是對國有企業領導人員實行與選人方式相匹配、與企業功能性質相適應、與經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配辦法。

華泰證券每年會與職業經理人簽訂目標責任書,約定市場化的目標任務和業績基準,并以目標責任書完成情況作為其勞動合同管理、考核評價及績效獎勵兌現的重要依據。一位新選聘的執委向《國資報告》記者坦言,被聘為職業經理人后,最明顯的感受是壓力大了,工作也更有動力了。

南京市旅游集團制定了成員企業三年任期目標和考核激勵措施,按照“保證基本、拉開差距、加大激勵”基本原則,對成員企業經理層進行考核及薪酬兌現。

截至2019年底,集團三分之一企業負責人薪酬上漲超過8%,三分之一的成員企業負責人因業績未達標,薪酬自動下降,最大降幅達到12%,成員企業負責人薪酬最高是最低的2.12倍數。

一個典型的例子是,2018年末,黃埔大酒店、南紡股份在創出了歷史最好的經濟效益后,其主要負責人也拿到了歷史最高薪酬,特別是四星級黃埔大酒店總經理的薪酬,已接近集團五星級酒店負責人薪酬水平。

南京市旅游集團黨委書記、董事長謝國慶告訴《國資報告》記者,公司通過聘任合同、經營業績責任書明確了經理層成員的聘任期限、崗位職責、薪酬和考核激勵方式以及續聘、退出等條款,加強了對經理層成員的制度約束、組織約束、契約約束,打破了“鐵交椅”“大鍋飯”,推動了干部優勝劣汰。

江蘇省國資委還開展了國有控股上市公司的股權激勵改革。2020年3月,江蘇交通控股所屬的江蘇租賃發布的公告顯示,向146名激勵對象授予了近2916萬股限制性股票。江蘇租賃黨委書記、董事長熊先根告訴《國資報告》記者,通過積極推進股權激勵,員工利益與公司長期發展深度結合,實現了雙方共同成長,公司的長期競爭力也被大大提高。

國有經濟布局進退有序 用改革將存量做成新增長點

優化國有經濟布局結構,推動國有資本做強做優做大是新一輪深化國企改革的目標和方向。《深化國有企業改革的指導意見》指出,要“堅持以市場為導向、以企業為主體,有進有退、有所為有所不為,優化國有資本布局結構,增強國有經濟整體功能和效率。

江蘇省在上述方面開展了積極的探索,實現了國有經濟布局結構的有進有退,并打造出了新的經濟增長點。

江蘇交控所屬陽澄湖服務區內景

以江蘇交通控股為例。傳統的高速公路服務區給人的印象,往往是經營業態單一,餐飲模式簡單,商業布局陳舊,不能滿足駕乘人員高品質和多樣化的需求。江蘇省的高速公路服務區則讓人大開眼界。比如陽澄湖服務區是蘇州園林式設計,粉墻黛瓦,小橋流水。常州芳茂山服務區打造成了恐龍主題公園,無錫梅村服務區則打造成了時尚購物中心。這些服務區提供了商業綜合體式的消費體驗,與傳統服務區形成了鮮明對比。

近年來,江蘇交通控股以提升人民群眾出行體驗為目的,提出了服務區“雙提升”規劃,加快高速公路服務區轉型升級工作,將服務區打造成現代化商業服務綜合體,展現出了供給側結構性改革中的國企擔當。2018年,江蘇交通控股全系統服務區餐飲商超營業額達20.11億元,租金總收入5.83億元,高速公路服務區轉型升級成效明顯,在全國形成了“江蘇效應”。

江蘇交通控股的新業務增長點不只有服務區。江蘇交通控股黨委副書記馬騰飛向《國資報告》記者介紹,2018年,江蘇交控所屬江蘇金融租賃股份有限公司在上海證券交易所上市,成為國內首家登陸主板的金融租賃公司,有效提高了國有資本配置效率。江蘇交控所屬的通行寶公司,通過強化自主創新,已發展成為高速公路、干線公路及城市交通等提供智慧交通平臺化解決方案的供應商,榮登2020年南京市培育獨角獸企業榜單,并即將登陸創業板。

同樣在轉型升級方面表現可圈可點的還有徐礦集團。近年來,在供給側結構性改革和煤炭去產能背景下,徐礦集團徐州本部關閉礦井6對,壓減產能790萬噸,分流安置職工21307人。

不過,徐礦集團并未就此止步。為解決產業接續問題,徐礦集團在江蘇省外布局建設了多個能源基地,如在新疆,擁有全疆最大的井工礦——年產750萬噸的天山公司俄霍布拉克煤礦,在陜西,擁有年產500萬噸的寶雞郭家河煤業有限公司,等等。

在江蘇省內,徐礦集團也積極推進傳統產業的轉型升級。例如,位于徐州市的龐莊礦關停,但徐礦在老礦舊址上提前布局了華美熱電公司,一套套挖煤設備被國內先進的超臨界循環流化床發電機組取代,實現了從“地下”向“地上”的發展。

在徐州市近年來大力發展戰略性新興產業的背景下,徐礦集團又充分利用熱電資源,在華美熱電公司旁邊建起淮海大數據產業園,面向淮海經濟區打造現代化大數據存儲基地。如今,其服務對象包括華為、電信、聯通、移動等多家企業。徐礦集團通過探索和努力,走出了一條資源枯竭型企業的“徐礦之路”。

要真改革 不要假改革

在江蘇省國資國企近年來的改革發展中,敢于直面問題,勇于探索實踐的精神貫穿始終。

“如果是真改革,一定涉及到矛盾和利益,否則就是假改革,是用常規工作冒充改革。”江蘇省國資委副主任李秀斌說。

比如,在推進現代企業制度建設過程中,涉及到落實董事會職權的問題。李秀斌指出,落實董事會職權的核心問題,是董事會對經理層特別是總經理的提名和任命權,以及考核激勵權、淘汰退出權。“現在國企改革的很多問題,都在向這個問題集中,不破這個題,其他的改革很難往前走。”

在李秀斌看來,任期制和契約化管理是解決上述問題的一把鑰匙。“這是一個很有智慧的機制和改革推動措施,形成了對經理層定期考核判斷和調整的制度安排,而且沒有動干部管理權限,黨管干部必須堅持。”

在改革推進過程中,江蘇省勇于破題。比如,遴選“雙百企業”時,省屬企業都選擇了一級企業,很重要的一個考慮就是為了探索解決落實董事會職權與堅持黨管干部這一重大原則的有效銜接問題。

另外,在開展“雙百行動”過程中,江蘇省國資委在省屬企業集團中遴選了8戶二級公司,全面參照“雙百行動”工作方案進行綜合改革,江蘇稱之為“小雙百企業”。

“這8家‘小雙百企業’,和6家‘雙百企業’,都在一起開會。‘雙百行動’所有的改革,這8家企業都可以開展,江蘇省國資委來背書。”李秀斌說。

再如,在瘦身健體和提質增效方面,早在2009年,江蘇省國資委就對省屬企業按照資不抵債、停業、連續三年虧損、層級太低的情況進行了劃分和處置,被“劃中”的企業占法人主體總數的40%以上。對于投資參股的企業,則按照余額太小、三年連續虧損、層級太低三條線進行劃分和處置,有60%左右企業被“劃中”。被“劃中”的企業和參股投資,原則上都納入清理整合范圍。

此后,江蘇省國資委連續多年推進此項工作,并不斷加大考核力度。到2019年末,省屬企業中上述“四類”企業的占比從40%下降到了15%左右,“三類參股投資”則從60%下降到10%。“我們通過11年的努力,實現了1300多戶(項)劣勢企業(投資)的退出,剪掉了‘枯枝爛葉’,止住了“出血點”,有效改善了省屬企業的資產質量,優化了省屬國企的布局結果,提升了經營效力,江蘇省屬企業的成本費用利潤率處于全國省屬國資領先水平,與長期有效促進“瘦身健體”密切相關。”李秀斌說。

在控制投資風險方面,江蘇國資委強化非主業投資管控,采取了“雙重論證”的做法,即規定企業對非主業投資開展第三方論證,重大項目則由省國資委另行組織專家再次論證。制度實施以來,江蘇省國資委與省屬企業一道,防止了一批高風險項目違的規上馬。

在國資監管方面,江蘇省國資委建立實施了國有資產監督管理的閉環機制。對于在巡視審計、紀檢監察、國資監管日常監督檢查和信訪舉報等揭示的問題,責成省屬企業整改落實,省國資委檢查核實,并會同、配合相關機構問責追責,通過問題整改、掛牌督辦、銷號驗收的方式,形成了監督閉環。

在推進國企改革發展過程中,江蘇國資委始終堅持用高質量黨建引領高質量發展。“我們按照黨建工作和國企改革發展相統一的原則,來安排開展黨建工作。實際上就是如何把黨建工作和國企改革發展融為一體的問題,而不是‘兩張皮’。”江蘇省國資委黨委副書記、副主任沈建生說。他也強調,對于黨建工作最根本的檢驗,還是企業發展的成效。“所以黨的建設、黨的領導工作,要抓在員工的心坎上,抓在每一個干部的職位上,抓在企業的生產經營上。”

正是在上述改革精神的指引下,黨的十八以來,江蘇進一步做強做優做大了國有資本和國有企業,“雙百行動”等專項改革取得重要成果,混合所有制改革,健全國資監管體系等方面取得明顯成效,國有企業規模和效益位居全國前列。

2020年以來,面對突如其來的新冠肺炎疫情和復雜嚴峻的國內外形勢,江蘇省國有企業勇挑重擔,沉著應對。2020年1-9月,江蘇省市國資監管企業實現營業收入6782.97億元,同比增長4.33%,且自6月以來連續四個月保持同比增長,實現利潤總額702億元,基本扭轉了疫情帶來的不利影響,正加速回歸經營發展的正常軌道。

改革再出發

改革只有進行時,沒有完成時。江蘇的國資國企改革,也面臨著新的機遇和挑戰。

2020年6月30日召開的中央全面深化改革委員會第十四次會議,審議通過了《國企改革三年行動方案(2020——2022年)》。2020年9月27日,全國國有企業改革三年行動動員部署電視電話會議在京召開。

會議指出,國有企業改革三年行動是未來三年落實國有企業改革“1+N”政策體系和頂層設計的具體施工圖,對做強做優做大國有經濟,增強國有企業活力、提高效率,加快構建新發展格局,都具有重要意義。

會議要求,要通過實施三年行動,在形成更加成熟更加定型的中國特色現代企業制度和以管資本為主的國資監管體制、推動國有經濟布局優化和結構調整、提高國有企業活力和效率等方面取得明顯成效。

江蘇省國資委主任徐郭平在上述會議的發言中指出,下一步,江蘇國資國企將在優化布局結構、激發企業活力、規范公司治理、完善監管體制等四個方面發力,并進一步修改完善國企改革三年行動實施方案。

“我們將認真貫徹落實習近平總書記的重要指示精神,牢牢把握新時代國有企業的戰略定位和歷史使命,把落實國企改革三年行動任務擺在突出位置,努力推動江蘇國有企業改革和高質量發展走在前列。”徐郭平說。(《國資報告》記者 原詩萌)

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